Ga in gesprek met Ronald Giphart over beter leiderschap

Dertig jaar lang deed schrijver Ronald Giphart in eenzaamheid zijn werk, tot hij zes weken stage kwam lopen bij Leeuwendaal. En wat bleek: het kantoorleven was zo gek nog niet. En hij leerde al snel een belangrijke levensles: om mensen zich weer verbonden te laten voelen met hun werk zijn er niet mínder leiders nodig, maar betere.
Aan die les wijdde hij de Albert Verweylezing die hij donderdag 21 november jongstleden uitsprak als gastschrijver aan de Universiteit Leiden. Dit is de verkorte versie van die lezing die twee dagen later in NRC verscheen.

Als romanschrijver heb ik het grootste deel van mijn werkzame tijd in eenzaamheid doorgebracht – en zo romantisch was dat welbeschouwd helemaal niet. Het schrijverschap is in aanleg een solitair beroep, en hoewel ik om het permanente gevoel van afzondering te verzachten af en toe samenwerking zocht met anderen, was ik meestentijds alleen met mezelf, mijn beperkte verbeelding en mijn eeuwig op de loer liggende procrastinatie.

De romantiek wil dat échte schrijvers – in een breder verband: alle beoefenaars van de vrije kunsten – eigenlijk niet werken, maar zich met een bijna goddelijke inspiratie voeden en in vlagen van creatieve brille hun meesterwerken op papier zetten. Het vrij in vrije kunsten betekende letterlijk dat een kunstenaar vrij was van financiële zorgen. Geld was voor échte schrijvers geen probleem, zoals Geerten Meijsing zijn schrijvende hoofdpersonage Erwin uit zijn gelijknamige romantrilogie laat optekenen: ,,Geld heb je.”

Het stereotiepe kantoorleven kende ik eigenlijk alleen uit series als The Office, Debiteuren Crediteuren en de columns van NRC’s Japke-d. Bouma. Een wereld van grijze regelmaat, monotone kantoorlandschappen vol cubicles, veel te vormelijke kleding, ontelbare meetings, dreigende burn-outs, ongein bij het koffiezetapparaat, overdreven veel jargon en vooral veel incompetente managers.

Daarin kwam verandering toen ik in 2022, in de nadagen van de coronatijd, zes weken als fly on the wall en writer in residence mocht rondlopen bij een organisatie- en adviesbureau genaamd Leeuwendaal, dat vooral werkt voor zorg, overheid en onderwijs. De organisatie had iets te vieren en zocht een schrijver voor een frisse blik van verwondering.

In opdracht van het bureau mocht ik mij vrijelijk bewegen in alle uithoeken van hun organisatie, ik mocht meedraaien, meeluisteren, meewerken, meevergaderen, meedenken en meerollenspelen.

Argeloos stortte ik mij in de wereld van leiderschapsprogramma’s, talentontwikkeling, executive search, functiehuizen en assessments. Dat ik deze branche alleen van grote afstand kende, wilde niet zeggen dat ik er vooraf geen mening over had. Een mening die in het geheel niet bleek te stroken met de werkelijkheid, want ik vond het geweldig om plotseling deelgenoot te zijn van iets groots. Waar ik meer dan dertig jaar lang in eenzaamheid in een hokje zinnetjes had zitten peuteren, was ik plotseling onderdeel van een vibrerende organisatie met een fancy koffiezetapparaat, medewerkersfeesten, themamiddagen en zomerkampen. Ik dacht oprecht: wat heb ik al die dertig jaar gedaan in mijn eentje?

Tijdens mijn stage in het echte leven kwamen er onderwerpen voorbij waarover ik in mijn eigen werkende leven nooit had nagedacht. Waarom zijn organisaties ingericht zoals ze zijn? Waarom hebben mensen banen die ze niet per se heel leuk of bevredigend vinden? Waarom moeten bedrijven, organisaties en opleidingen altijd maar groeien? En, denkend aan de Amerikaan Simon Sinek, die het spraakmakende en wereldberoemd geworden managementboek Start With Why schreef, over het belang van het vragen naar waarom je iets doet: waarom werken we überhaupt?

Over dit thema ben ik boeken gaan verslinden. Veel recent verschenen boeken benoemen de huidige focus van organisaties en bedrijven op ‘processen’ en niet op ‘mensen’. Het systeem dat is opgetuigd kraakt en piept, want het marktdenken is compleet doorgeslagen en het streven naar maximalisatie heeft gezorgd voor vele negatieve gevolgen voor individuen, de mensheid als geheel en zelfs de toekomst van onze planeet.

Grote organisaties lijken geobsedeerd door zogenoemde kpi’s, key performance indicators, meetpunten om te kijken of werknemers en teams hun vooraf bepaalde doelen halen of hebben behaald. Uit een wereldwijde peiling van het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup blijkt dat die enorme druk op meetbare kpi-resultaten heeft gezorgd voor een afname van wat in zakelijke terminologie engagement wordt genoemd, een term die ik aanvankelijk las als engagement, op z’n Nederlands, wat weer is afgeleid van het Franse engagement.

Nu is ons engagement – een specifieke betekenis die zich in ons taalgebruik pas kort voor de Tweede Wereldoorlog manifesteerde, namelijk je persoonlijk progressief betrokken voelen met een politieke of maatschappelijke kwestie – iets anders dan de oorspronkelijke Franse middeleeuwse betekenis, namelijk verpanden of verplichten, of de latere Engels betekenis van verloven of overeenkomen. Het Amerikaans-Engelse engagement wordt vertaald als verbondenheid, specifiek de verbondenheid die werknemers voelen bij hun organisatie of bedrijf. En juist daar gaat het mis, want uit alle onderzoeken blijkt dat het gros van de mensen zich niet meer verbonden voelt met hun werkgever. Er zijn vele crisissen in de wereld, en een daarvan is een engagement-crisis.

Wereldwijd voelt slechts 23 procent van de werknemers zich verbonden aan hun werkgever, aldus de jaarlijkse State of the Global Workplace, een mondiaal onderzoek naar verbondenheid. 59 procent van de werknemers voelt zich niet verbonden en 18 procent is zelfs actively disengaged. Deze groep wordt loud quitters genoemd, lieden die verbaal hun afkeer laten weten, maar net genoeg doen om niet te worden ontslagen.

Ook in Nederland is het gevoel van verbondenheid onder werknemers drastisch afgenomen, mede door een enorm controlesysteem om al die vooraf bedachte kpi-criteria in de gaten te houden. Hoe strenger de controle, hoe groter het wantrouwen, hoe lager de verbondenheid, hoe slechter de prestaties, hoe nog groter de controle, hoe nog groter het wantrouwen, hoe nog lager de verbondenheid, enzovoort.

Dit verstikkende systeem heeft gezorgd voor een bepaald type leidinggevenden en egocentrische bestuurders, mensen die niet per se geïnteresseerd zijn in de betrokkenheid van de werknemers die zij aansturen, maar vooral in het halen van targets waarmee ze hun eigen carrière kunnen boosten. Het is de tucht van de markt: om te overleven moeten deze lieden presteren. Dit komt voort uit een evolutionaire neiging kortetermijnresultaten te prefereren boven langetermijnstrategieën. In het persoonlijke overlevingsgevecht lijken verkoopcijfers, omzet en winst belangrijker dan het welzijn van medewerkers.

Schietend vanuit de heup zijn er enkele gemakkelijk in het oor liggende oplossingen voor deze problemen te bedenken. Waarom schaffen we die kpi’s niet gewoon af? Waarom schaffen we überhaupt managers niet af? Waarom schaffen we werk niet af en doen we alleen nog maar wat we leuk vinden?

In de oertijd hadden onze nomadische voorouders geen gnoetargets, jager-verzamelaartevredenheid of kampvuur-impactfactoren. En managers of duurbetaalde ceo’s hadden ze al helemaal niet, dus waarom hebben wij die heden ten dage wel nodig? Weg met alle sturing, laat groepen mensen gewoon hun werk doen en zelf bepalen wat ze nodig hebben. Hoe fijn zou het zijn als je als wetenschapper op een universiteit les kunt geven en onderzoek doen, zonder controle en impactfactoren?

Dit klinkt aanlokkelijk, maar helaas blijkt uit vele experimenten dat zelfsturing niet per se heel succesvol of succesvoller is. In zijn populair-wetenschappelijke boek Gezag uit 2022 schrijft evolutionair psycholoog Mark van Vugt van de Vrije Universiteit hierover: ,,Groepen met leiders doen het over het algemeen beter dan groepen zonder leiders.”

Daarbij is het type leider belangrijk, want echte leiders worden gevolgd om het gezag dat ze uitstralen, en niet omdat zij al dan niet toevallig in een machtspositie terecht zijn gekomen. Leidinggevenden met gezag worden vrijwillig geaccepteerd en mensen zetten zich gemotiveerd voor hem of haar in.

Managers en bestuurders in hiërarchische organisaties besteden volgens Van Vugt doorgaans minder tijd aan hun teams en meer aan netwerken en zelfpromotie. Uit onderzoek van de Vrije Universiteit, genoemd in Gezag, blijkt dat effectieve leiders – die hun teams succesvol maken – ongeveer driekwart van hun tijd juist aan hun teams besteden. In managementologie wordt dit dienend of coachend leiderschap genoemd.

Werknemers die zich meer verbonden voelen met hun organisatie hebben meer energie, een hogere arbeidsproductiviteit, een lager ziekteverzuim en een lagere uitstroom, zij halen betere kpi’s en dit alles leidt tot hogere winsten.

52 procent van de werknemers, zo las ik in Van Vugts Gezag, staat op dit moment open of is actief op zoek naar een andere baan. Uit exit-gesprekken met mensen die een organisatie of bedrijf verlaten, blijkt dat de redenen om de ene werkgever in te ruilen voor een andere, slechts voor een klein deel afhangt van salaris of doorgroeimogelijkheden, maar voor het overgrote deel – 70 procent – van de directe leidinggevende en de sfeer in het team. Dit heeft te maken met oneerlijke behandelingen, te veel werk, onredelijke tijdsdruk, onduidelijke communicatie en gebrek aan ondersteuning. Eerder onderzoek toonde al aan dat de belangrijkste oorzaak van verschijnselen van een burn-out een leidinggevende is (en dat zijn dus momenten dat ik wel verheugd vaststel dat ik een eenzame schrijver ben).

Een oplossing voor het groeiende gebrek aan verbondenheid is dus niet dat er minder managers, teamleiders, afdelingshoofden of supervisors zouden moeten komen, maar juist méér, of in ieder geval betere. Warmere. Menselijkere. Betrokkenere. Meelevendere. Inlevendere. Veiligere. Inspirerendere. Motiverendere. Mensen met gezag, in plaats van macht. Leiders willen we, maar aardige leiders.

,,De belangrijkste voorspeller van gezondheid en geluk is de kwaliteit van relaties”, aldus Mark van Vugt in Gezag. ,,Conflicten en slechte relaties zijn een belangrijke bron van stress en goede relaties vormen hier juist een buffer tegen.”

En dat was voor mij, als schrijvende eenpitter in de grote mensenwereld, misschien wel het inzichtelijkste inzicht: wij hebben een ingebakken behoefte aan samenwerking, verbondenheid en betrokkenheid. En dat brengt mij bij Albert Verwey, dichter en spinozist, oftewel aanhanger van het gedachtegoed van de zeventiende-eeuwse filosoof Spinoza. Mensen moeten zoveel mogelijk meester zijn over hun eigen leven, vond Spinoza, om zodoende ieder voor zich een bijdrage te leveren aan de schepping. De mens als medeschepper, we moeten het samen doen. Dat was een filosofie die schrijvers als Multatuli en Herman Gorter aansprak, en vooral Albert Verwey, van wie ik tot slot het gedicht ‘Gij en wij saam’ wil citeren.

Wie is zo sterk dat hij de chaos temt?
Wie kan het leed zien zonder schreiende ogen?

Niet wij:
maar juist daarom voelen wij ons voorbestemd
Tot rustloos pogen.
Gij en wij saam, wij moeten doen,
Niet overwijs, niet over-koen,
Naar ons vermogen.
Wie waarlijk leeft, heeft in zijn hart
Een onvernietigbare veer,
Een stille kracht, die iedere weerstand tart.

Noem ons haar naam: spreek uit en leer
Wat sterker is dan ramp en smart.

Geen leer, geen naam: alleen de wil
Sterker te zijn dan leed en tijd,
Aanvaard uw taak, volvoer haar stil:
Heb lief en hoop en wees bereid.

Wij hebben een ingebakken behoefte aan samenwerking, verbondenheid en betrokkenheid

Aanmelden

Na aanmelding ontvangt u de link naar de Zoom-meeting in uw mail.