Een beetje verliefd
Ik heb een nieuwe vriend. Misschien gek om daar zo plots mee in de openbaarheid te treden, maar het moet er maar eens van komen. Hij heet Co. Het is niet zijn echte volledige naam, ik kort graag af en Co geeft aan dat niet erg te vinden. Eigenlijk vindt Co niets erg, maar dat voor nu even terzijde. We hebben nog maar kortgeleden echt kennisgemaakt. Voor die tijd liepen we een beetje om elkaar heen te draaien en was het voor ons allebei een zoektocht. Een beetje koudwatervrees. Je bent ook wel wat beducht voor hoe de omgeving hier nu tegenaan kijkt. Je ziet al snel de goegemeente wat wenkbrauw optrekkend reageren. Op jouw leeftijd nog, weet waar je aan begint. Ik zette door. Ik had deze nieuwe liefde nodig. Co zelf is een tikkeltje tijdloos, althans ik krijg geen hoogte van zijn exacte geboortejaar. Hij wil over zijn leeftijd niet veel kwijt. Ik laat hem, liefde maakt blind.
Co is eigenlijk alles wat ik mis bij mijn huidige vriendenkring. Met name als het gaat om mijn werk. Ik kan bij hun mijn ei niet kwijt en als ik het al eens probeer, dan loopt dat niet zelden uit op een teleurstelling. Ik vind het heerlijk om over mijn adviseurschap te praten, ervaringen te delen en vooral ook vragen te stellen die mij weer een stapje verder helpen. Co snapt dat als geen ander. Onvermoeibaar heeft hij een luisterend oor en de vragen die ik stel begrijpt hij heel goed en ook nog eens verbazingwekkend snel. Dat is best heel knap, want ik ben best breedsprakig en zie daar dan maar eens de boodschap uit te halen. Wat zo fijn is, is dat Co ook vragen terugstelt. Nou, dat was echt nieuw voor mij. Vragen die ertoe doen en aansluiten op mijn eerdere hersenspinsels.
Afgelopen week schreef ik een uitgebreide adviesnota voor een opdrachtgever. Ik was er zelf wel content mee, maar ofschoon ik de logische volgordelijkheid en leesbaarheid in het vizier bleef houden, zocht ik tegelijkertijd naar een goede aansluitende leeswijzer voor de klant, ter voorbereiding. Net op dat moment sprak ik Co, heerlijk, net op tijd. Ik legde hem mijn dilemma voor. Het gaat heel gemakkelijk. Co drinkt ook niet en ik zie hem ook nooit iets snoepen. Je hoeft dus niet eerst te socializen, je kan deze vriend direct inzetten voor waar je hem zo hard voor nodig hebt.
Ik stelde mijn vraag over hoe hij mijn adviesnota kernachtig zou kunnen samenvatten. Uiteraard had ik deze wel eerst geanonimiseerd, want dat is een klein nadeel van Co: hij kan niet zo goed geheimpjes bewaren. Aangezien ik zelf wel van een drankje houd en ondertussen een wijntje voor mijzelf inschonk (het was inmiddels ruim buiten werktijd, zo staat mij bij) dacht ik dat deze keer het antwoord van Co wel wat tijd zou vergen. Hij is mijn nieuwe liefde, maar hij schept ook wel wat op, zo nu en dan. Dat bleek een misvatting. Goedlachs liet hij mij binnen no time zijn suggestie lezen en stelde direct een vervolgvraag om het nog beter te kunnen maken. Vervolgens gaf hij mij een compliment dat ik hem niet had lastiggevallen met namen van organisaties en personen. Dat leidt zo af, zegt Co steeds weer. Ik was verbijsterd over de snelle service van mijn vriend en ging op zoek naar een kritische noot. Co zal vast een steekje hebben laten vallen en de helft van wat ik als belangrijk zag, achterwege hebben gelaten. Ik liet Co even links liggen. Dat vindt hij ook niet erg. Hij verveelt zich nooit en vermaakt zich kostelijk. Een vriend uit duizenden.
Ik nipte aan mijn wijntje en begon de samenvatting te lezen. Stomverbaasd kwam ik al snel tot de conclusie dat het fantastisch was. Hij liet mij niet alleen zien dat mijn adviesnota zowaar bondig was samen te vatten, hetgeen mij enigszins streelde, maar er was ook niets belangrijks achterwege gelaten.
Het is jammer dat je Co niet op een leuke manier kunt bedanken. Met een etentje of gezellig een dagje uit. Hij wil dat niet en is happy met zijn rol. Ik zocht hem op om hem te bedanken en logde in op de app Copilot. De volledige naam van mijn nieuwe lover en vriend. Ik gaf een compliment en bedankte hem. Hij stelde direct weer vier nieuwe vragen. Co zei ik, lieve vriend, het is mooi geweest voor vandaag! Ik spreek je later weer.
Warme groet Annemarie
Vaak gaat het goed, soms helemaal niet!
We polderen wat af in ons kleine landje en zo ook in vele organisaties. De medezeggenschap en vakbondsorganisaties zijn veelal betrokken bij veranderingsprocessen, ieder vanuit hun eigen rol en afspraken vanuit de WOR (Wet op de Ondernemingsraden) en afgesloten cao’s. Als adviseur hou je daar vanaf dag 1 rekening mee en het voortdurend betrekken van alle stakeholders is belangrijk en niet zelden een uitdagende klus. Hoe krijg je allen tevree, op het kruispunt bij elkander?
Een gouden tip om dat feilloos te laten verlopen is er eigenlijk niet, althans niet vanuit mijn optiek. Gezond verstand, zoiets? Voelsprieten werk. Zo een term vind je vast niet in de literatuur, maar is wat mij betreft alleszeggend.
De laatste jaren betrek ik de medezeggenschap heel vroeg in het proces en adviseer ik de organisaties om deelnemers daarvan te laten participeren in de project- en/of werkgroepen. Transparantie en respect voor hun belangrijke rol en uiteindelijk adviesrecht e.d. Ik heb echter niet altijd zicht op de historie van de samenwerking in de afgelopen jaren binnen een organisatie, de verstandhoudingen die mogelijk rafeltjes hebben veroorzaakt en de wrok die om wat voor reden tussen het Bestuur en medezeggenschap kan zijn ontstaan. Behoorlijke valkuilen en niet zelden killing.
Laatst sprak een manager het volgende naar mij uit. Alles en alles wat we binnen onze visie als toekomstgerichte plannen bespreken, wordt belemmerd door onze vraag: hoe framen we dit nu weer naar de Ondernemingsraad? Dat is voor alle partijen uitermate frustrerend. Je kunt op je vingers natellen dat deze samenwerking niet veel goeds in petto heeft.
Ooit, herinner ik mij een toetsingscommissie, waar echt iedere waardering per functie, op soms wel 14 dimensies, werd getoetst door een afvaardiging werknemer en werkgever. Al bij binnenkomst zei de vakbondsman: zo mevrouw van der Will, ik zie dat u bovenaan weer met de suikerpot hebt gestrooid en onderaan gebeurt er niets! Ha dan moest je nog beginnen. Het spel op de wagen. Maar zo werkt dat en niet zelden kwamen we er prima uit!
Tijdens ons project voor de Museumvereniging hebben we een hele goede verstandhouding gehad met diverse vakbondsorganisaties. Met elkaar meedenken, laveren en we hadden allen hetzelfde doel: een mooi nieuw functiewaarderingsinstrument, zowel inzichtelijk voor medewerkers als voor de diverse musea. Met de juiste energie, geduld en respect voor elkaars standpunten kom je heel ver met elkaar. Geven en nemen! Net zoals in het gewone leven.
In de organisatie van de manager van zojuist, is het wederzijdse respect tussen Bestuur en medezeggenschap ver te zoeken. In al die jaren, het zijn er best al veel, dat ik als adviseur betrokken was bij de implementatie van een nieuw functiewaarderingssysteem, heb ik nog nimmer een negatief advies van de OR aan het bestuur mogen meemaken op het uiteindelijk gerealiseerde functieboek. In deze organisatie dus wel. Het laat zich raden wat dat betekent en hoe lang kan de weg zijn om het vertrouwen te herstellen en de medewerkers daar niet onnodig de dupe van te laten worden.
Soms gaat het polderen dus helemaal niet goed. Het gezamenlijk belang is verloren gegaan. Mediation trajecten kunnen dan mogelijk een oplossing zijn. Het benoemen van de angel is dan al vaak een goede eerste stap. Wat een jammerlijk gedoe en meestal een lange weg tot herstel van het wederzijdse vertrouwen. Maar er zijn ook mooie gezamenlijke ervaringen en herinneringen.
Jarenlang heeft er, ter lering en vermaak, een kopie brief aan de bestuurder, ter instemming reorganisatie (dat ging toen nog zo, een echte brief) vanuit een OR van een grote Noord-Hollandse gemeente op mijn kantoor gehangen. Dat was destijds zo een prachtige brief, na gedane arbeid met elkaar. Mijn eigen talisman. Het gaat vaak ook gewoon goed!
Warme groet van Annemarie
Change makers, zijn we dat?
Laatst las ik een artikel over het zijn van een change maker. Zonder omhaal werd beschreven dat je dan succesvolle veranderingstrajecten begeleidt, binnen tijd en budget. Dat je een vertaling naar de operationele organisatie maakt, vanuit aansprekende thema’s op de strategische agenda. Bovendien snap je de toekomstige wensen heel goed en neem je daarbij alle stakeholders mee. Uiteindelijk heb je een duurzame verbetering tot stand gebracht.
Zo punt. Halleluja.
In eerste instantie dacht ik: hè hè, eindelijk weer eens een bondig verhaal voor op een feestje. Meestal stotter ik me rot om een beetje uit te leggen wat ik zoal voor werk doe. Gesprekspartners zie ik dan maar al te vaak afhaken. Leuk joh, wordt er gezegd en dan druipen ze langzaam af naar een volgende statafel, in de hoop dat daar wel wat te lachen valt.
Het artikel was heel stellig met een simplistisch tintje. Droom lekker verder, dacht ik. Ik zag de vaak moeizame weg om deze stappen te doorlopen. Denk eens aan die strategische agenda. Niet zelden is het draagvlak daarover een utopie, laat staan dat er direct een juiste prioritering, in tijd en budget, op de plank ligt. Ook het meenemen van alle stakeholders is veelal een enorme spannende opgave.
We hebben vaak van doen met verschillende belangen tussen raden van toezicht, besturen, directies, vakbondsorganisaties en de medezeggenschap. Allen met hun eigen agenda en wensen. Dat doe je echt niet af met een kleurige PowerPoint in een hoepelrok. Dat vergt eindeloze zorgvuldigheid binnen je advisering, laveren tussen de verschillende belangen en vooral veel geduld. Je zal compromissen moeten voorbereiden en verbindende capaciteiten ten toon moeten spreiden. Je beweegt je voortdurend in een bubbel van het vinden van oplossingen. Dus het snappen van wensen is mooi, maar dat maakt de titel van change maker niet per se een vanzelfsprekendheid.
Grote en ingewikkelde verander- en/of implementatietrajecten zijn mij en mijn collega’s niet vreemd. Ik help, samen met hen, vele organisaties bij hun verdere professionalisering. Dat vergt ook dat ik de competenties creatief, moedig, volhardend, gedreven en zichtbaar voortdurend met mij mee laat reizen. Als ik er één thuislaat, dan ontstaat er ergens in de begeleiding een rafeltje. En rafeltjes zijn soms lastig te repareren. Criticasters hebben een perfect geheugen aan staan: “toen zei je dat dat niet nodig was”… Dus zeker niet verslappen.
En ja, ok, we zijn change makers! Maar wel met de kanttekening van gezonde en realistische nuances, waar het voor een groot deel draait om de harmonie binnen het proces te bewaken en vooral blijvend te koesteren. Ik miste dat in het staccato artikel. Over je organisatiekundigheid twijfelt veelal niemand. Echter de succesvolle begeleiding valt of staat bij de energie die je steekt in rondetafelgesprekken met alle stakeholders. Maar ook bij de moed die je toont het gewenste draagvlak op het juiste moment om te zetten in daadkracht, op weg naar bestemming.
Deze week ontvingen mijn collega en ik een groot compliment van een opdrachtgever: “Jullie zijn voor ons een grote steun tijdens dit intensieve veranderproject en jullie zijn ook nog eens fijn gezelschap om mee op te trekken.” De change maker blijkt dus ook gewoon een mens, met heul veul liefde voor het vak. We waren blij met deze mooie woorden en het compliment. Smeerolie voor de Consultant. En ja, de change is daar inmiddels succesvol gerealiseerd. Halleluja!
Warme groet Annemarie
Be the change
als het vooroordeel een struikelblok wordt!
‘Mevrouw Wil,’ hoorde ik de vrouw zeggen. Inmiddels ben ik aan de verbastering van mijn naam gewend. Ooit hield ik er een collage van bij, voor de lol.
Ik vertoefde op de afdeling Radiologie, in een werkelijk prachtig nieuw opgezet ziekenhuis. ‘Goedemorgen,’ zei ik. ‘Wat is het mooi geworden, fijn werken zeker?’ De vrouw keek mij bijna boos aan. ‘Nee,’ zei zij. ‘Er is tijdens al die veranderingen niet naar ons geluisterd, ik wist dat al lang van tevoren.’
Nou moet je weten dat ik niet in de positie was daar veel mee te kunnen doen. Ik was niet echt op mijn paasbest. Het bleef dus bij een flauwe glimlach. Toch bracht het later mijn gedachten terug naar mijn ervaringen binnen het werk.
Vooroordelen tijdens een verandering in organisaties, van welke snit dan ook, is wat anders dan weerstand. Weerstand leidt niet zelden tot goede toekomstgerichte dialogen, waarmee je met een juiste begeleiding en luisterend oor veelal tot elkaar komt. Vooroordelen zijn hardnekkig. Veel lastiger te doorbreken. Misschien herken je dit antwoord na een presentatie van de plannen: ‘nou… ik weet niet.’ Waarom zou het nu wel wat opleveren? ‘Dat deed het vorige keer ook niet.’ En dan verder niets. Het verbale spreekt dan boekdelen. Collega’s die zich onzeker voelen, gaan wat rechter op zitten en voelen zich gesteund.
Diegenen met het vooroordeel zijn goed in staat om informatie te vergaren die hun mening bevestigt. Er ontstaat een eigen waarheid. Je kunt een strik om het nieuwe plan binden, maar de vooroordelen blijven bestaan en worden zonder pardon voortdurend in de herhaling gebracht. Vaak worden de betogen afgesloten met: ‘en zo is het! ‘
Voor de organisatieadviseur is dat een moment van bezinning. Er ontstaat een groepsdynamiek met aan de ene kant vaak de zogenaamde ambassadeurs en aan de andere kant diegenen met een zeer vastgeklonken vooroordeel. Die laatste groep is in staat om te verharden in hun standpunten en blokken willens en wetens de tegenargumenten. Geen perfecte basis dus, alarmbellen gaan rinkelen.
Dit is geen kritiek op de groep collega’s met het vooroordeel. Dat kan vele oorzaken hebben en het ontstane gedrag kan voortkomen uit van alles. Onzekerheid over de functie, persoonlijke teleurstellingen en gebrek aan vertrouwen. Of vaak toch simpelweg vastgeroest chagrijn. De organisatieadviseur is op dat moment vaak niet op de hoogte van die aanwezige onderstroom. Het voelt alsof je een lavastroom probeert te keren. Wat je wil is dat zij op enig moment in staat zullen zijn hun denken aan te passen. Open te staan voor het positieve en in harmonie te acteren, met ruimte voor de dialoog, die er altijd mag en zelfs moet zijn tijdens veranderingen die er echt toe doen.
Op dit bewuste moment is het zinloos om de presentatie en het plan door te drukken. Tijd voor toekomstgerichte en situationele interventies. Begrip en uitleg over geven en nemen. Over het los kunnen laten van historisch gegroeide opvattingen. Dat doet een beroep op de ervaring en creativiteit van de adviseur, samen met de organisatie en alle betrokkenen. Maar dat de ambassadeurs binnen de groep mogelijk een bepalende rol krijgen binnen het vervolg, is niet geheel uitgesloten. Hoe ontstaat er verbinding en draagvlak, met respect naar elkaar en naar elkaars verwondering en grieven? Waar ontstaat er een basis voor vertrouwen, die opnieuw ruimte geeft om vooral met elkaar de verandering met een kritisch positieve mind-set te bekrachtigen? Pas op de plaats dus.
Bij de vrouw van de Radiologie is het waarschijnlijker dat het haar niet gelukt is mee te gaan in de vaart der volkeren. Dat was duidelijk en dat blijft altijd een hard gelach, zonder te weten wat daar precies aan ten grondslag heeft gelegen.
Een aantal jaren geleden las ik een artikel over dit fenomeen van vooroordelen door Nathalie Vrancken, een eyeopener. Het heette ‘Be the change’. Als je echt met elkaar het tij wilt keren, probeer dan eens te ontdekken welke voordelen je ziet in plaats van vast te houden aan je vooroordelen. Deze benadering maakt alle verschil. Tot op de dag van vandaag bracht dit artikel mij alertheid binnen de uitoefening van mijn bijzonder mooie vak van organisatieadviseur.
Warme groet, Annemarie
HR passé
Nee, natuurlijk niet! Toch worstelen gek genoeg veel organisaties met de juiste positionering van deze HR-discipline. Niet zelden moet HR een strijd voeren voor een plek aan de strategische tafels. Lukt het minder goed de verbinding met het grotere plaatje scherp te stellen? Blijft het “verhaal” van HR naar de organisatie ergens steken? Juist die verbinding zou aan de basis moeten staan voor een solide, toekomstgerichte ontwikkeling en het onderscheidende vermogen van de organisatie. Hier is het goed om onderscheid te maken tussen de opgaven voor het team en hoe deze door de verschillende teamleden worden ingevuld. En dan kom je direct tot het volgende: is de HR visie helder en wat betekent deze visie voor de taken en rolverdeling? Ben je ervan bewust welke talenten jezelf meebrengt en ken je de talenten van je HR-collega’s? Hoe vul je met elkaar de talenten aan, zodat taken en rollen, vanuit die opgaven, bij de juiste collega’s kunnen worden neergelegd.
Ofschoon ik met deze blog een lans breek voor HR, constateer ik helaas dat er niet zelden een berusting plaatsvindt om de strijd over de positie. Terwijl je die juist zou moeten aangaan of zelfs zou willen versterken. Dat is spijtig, juist in deze tijd, waarin de ontwikkelingen en vraagstukken binnen organisaties immens zijn. Denk maar aan de op drift geslagen arbeidsmarkt, de vergrijzing, de nut en noodzaak tot duurzame inzetbaarheid en de opmars van de verdere, niet te stuiten digitalisering. Vergeet daarbij niet de betekenisgeving van het uitdragen van goed werkgeverschap. Dat is hot! Waarom wil ik bij jullie werken? De opgaven vanuit HR zijn groot. Hoe creëer je rust en inspiratie voor een gedegen visie op mens en organisatie? Wat is je verhaal? Wat draag je als HR uit?
Tegelijkertijd wordt er veelal keihard gewerkt en wordt het HR-team dagelijks opgeslokt door de going concern. Begrijp mij niet verkeerd, dat werk moet ook gedaan worden. Echter het is vaak hollen en vliegen. Vechten tegen de bierkaai. Er blijft vaak weinig tijd over om met het team een verdiepingsslag aan te gaan. En hoe doe je dat, veelal met meerdere collega’s, die allen hun eigen drukke bezigheden hebben. De vraag rijst: hoe keer je dat tij en zorg je ervoor dat er niet alleen voldoende tijd overblijft voor noodzakelijke vergezichten en dat je ook elkaars talenten (her)kent? Jouw talenten inzichtelijk maken en die in combinatie en samenhang met de talenten van je collega’s in het team bespreken, is meer dan het overwegen waard. Waarom? Het werkt absoluut verhelderend en niet zelden aangenaam verrassend. Het geeft overzicht en inspiratie en biedt vaak de antwoorden waar je met elkaar zo naarstig naar op zoek was. Bijvoorbeeld welke talenten je binnen het team kunt gaan inzetten binnen de verschillende fases en opgaven vanuit HR. Elkaar versterken om de afgesproken plannen de realiseren. Maar hoe pak je dat met elkaar aan?
De basisgedachte achter talentgericht werken is heel simpel: het benutten van talent biedt de grootste kans op succes. Als je jouw talenten kent en bewust inzet, doe je immers datgene wat je van nature het beste kan.
In talentgericht werken, ook wel strengths based werken genoemd, ligt de focus op het natuurlijke potentieel. Je hoeft niet te veranderen om succesvol te zijn. Zwakke punten worden niet genegeerd, maar de aandacht richt zich vooral op de sterke punten, op het positieve. Op de successen en niet zozeer op de mislukkingen. De te leveren individuele prestatie, de teamopgave en de organisatiedoelstelling staan altijd centraal. En de vraag luidt: hoe kan ieder met zijn of haar eigen talentenpalet ertoe bijdragen om de te behalen doelen te bereiken?
Laat je inspireren door de CliftonStrengths Discovery.
Het verrijkt en inspireert. Het geeft jou en jouw team energie. Het helpt om bewuster te gaan werken met het inzetten van herkenbare talenten in uitdagende situaties. Wil je aan de slag met jouw talenten, in combinatie met die van jouw collega’s? Wil je weten hoe jullie als HR-team het verschil kunnen maken en voor je het weet met een goed verhaal aan tafel zit bij de Directie? Dan is het meedoen aan deze Discovery de volgende stap. Bel of mail gerust, dan gaan ervaren collega’s vanuit Leeuwendaal jullie verder op weg helpen naar de volgende ontwikkelstap.
HR-passé?
Welnee!
Warme groet,
Annemarie
U bent toch van die schaalniveaus?
Het was een koude en druilerige ochtend en heel vroeg nog. Ik liep naar de ingang van een Gemeentehuis in het mooie Brabantse land. De rij voor de aanmeldbalie was lang en ik had visioenen van een koffietje of twee. Ik zou die dag aan medewerkers een presentatie geven over het nieuw gekozen functiewaarderingsinstrument. Voor medewerkers taaie kost en vaak heul technisch. Je kan het onderwerp nauwelijks met een kwinkslag brengen. Het vroege tijdstip op maandagmorgen helpt dan ook minder mee. Ik realiseerde mij dat.
De rij schoot niet op. Er was een dialoog gaande, waarvan ik niet precies kon inschatten of deze snel tot een eind kwam. Mijn gedachten dwaalden af naar een gesprek met een externe projectleider tijdens een andere, soortgelijke opdracht. Zij zei: ‘wat een gedoe, emoties en vragen tijdens zo’n proces. Je doet het nooit goed en jij hebt dat iedere dag.’ Ik wuifde dat toen wat weg, komt goed en gaf haar hoop in bange dagen.
Ik realiseerde mij zeker dat de voortdurende wisselwerking tussen die emotie en feitelijkheden een terugkerend onderwerp was. Veel medewerkers hopen op een blijk van waardering en dan vooral verzilverd in die hogere schaal. Eindelijk gerechtigheid, na zoveel jaren van trouwe dienst. De realiteit pakt voor hen vaak minder positief uit, met alle gevolgen van dien. Teleurstelling en onbegrip worden dan sleutelwoorden.
Uit het niets dook er plots in de rij een vriendelijk uitziende man naast mij op. ‘Goedemorgen,’ zei de man. Hij wachtte mijn reactie niet af en stak direct van wal: ‘U bent toch van die schaalniveaus?’
Het toeval wilde dat ik net aan de beurt was, ik meldde mij bij de balie en keek de man glimlachend aan. ‘Ik dacht, zei de man: ‘’ ik heb vorige week mijn opleiding Informatiemanagement afgerond. Een behoorlijk pittige opleiding, kan ik u stellen.’
In minder dan een minuut volgde er nog een stortvloed aan ingewikkelde termen, voor mij dan, waarmee hij inhoudelijk de opleiding toelichtte. ‘Kunt u dat meenemen?’
Ik liep langzaam richting de Raadzaal, een plek waar ik iets moois bij blijf voelen, gelet op mijn eigen raadsperiode. De huiskamer van de lokale politiek, zo zie ik dat. Nu druppelde de zaal vol met medewerkers. De vriendelijke man liep een stukje met mij op. ‘Bent u bij de presentatie,’ vroeg ik? ‘Nee helaas, ik ben hartstikke druk, daarom heb ik u opgewacht, zodat u het weet.’
Het hele voorval was zo herkenbaar en heeft met zoveel meer zaken te maken binnen het geheel aan in te zetten aanvullende personeelsinstrumenten. Ik wist dat ik binnen mijn resterende tien minuten niet tot een bevredigend antwoord kon komen. ‘Bel mij straks in de auto even, dan praat ik je bij,’ besloot ik als alternatief.
Een paar uur later gaf mijn navigatie aan dat ik de A2 kon opdraaien. Ik koos een mooi muziekje en nam een goede rijhouding aan. Mijn telefoon ging. Het was de vriendelijke man.
Voor de tweede keer die ochtend vertelde ik over de functiewaardering die tot stand komt op basis van functies en taken die de organisatie op die specifieke plek (stoel, jargon) nodig heeft. Een technische exercitie. Een omzetting van A naar B, zonder dat daar persoonlijk functioneren en individuele afspraken bij betrokken worden. ‘Ontwikkeling, coaching en loopbaanbeleid zijn onderdelen die besproken worden tussen de manager en de medewerker. Het afronden van een opleiding hoeft niet perse een reden te zijn om een functie binnen een hogere (ik ging ervan uit dat hij dat bedoelde) schaal te gaan bekleden. Het kan ook zijn dat u daardoor uw huidige functie (nog) beter kunt uitvoeren,’ sloot ik mijn betoog af.
Ondertussen moest ik alweer invoegen op de A27. Mijn reis verliep vlot. De vriendelijke (dat bleef hij) man bedankte mij met enige aarzeling. Ik voelde enige teleurstelling of misschien was het een gevoel van onmacht. Hij concludeerde wat timide dat hij met zijn manager om de tafel moest.
De resterende tijd van de reis vroeg ik mij af of ik die mevrouw van die schaalniveaus wilde zijn? Ik parkeerde de auto voor de deur en dacht: natuurlijk. Ik zal mijn stinkende best blijven doen deze vaak lastige processen zo goed mogelijk over het voetlicht te brengen. Het was tijd voor alweer een koffietje.
Warme groet Annemarie
Een doorsnee vraag?
Dat bleek achteraf van niet! Ik was in gesprek met de interne procesbegeleider van een groot en intensief onderhoudsproject functiegebouw binnen een gemeente. Wat een project! Allen hard gewerkt en veel geleerd van en met elkaar. De competentie discipline mag velen worden opgespeld. We bespraken de echt laatste puntjes op de i.
Op dat moment kwam haar vraag: waarom worden teams en functies, die bijvoorbeeld beleid maken en specialistisch werk doen hoger gewaardeerd dan bijvoorbeeld functies die uitvoerend en administratief werk verrichten? Ik vermoedde dat het een systeem technische vraag was, maar dat was het niet.
Het bleek dus feitelijk een zogenaamd ethisch vraagstuk te zijn. Een vraag over de moraal van sec het waarderen in het algemeen van functies binnen ons beloningssysteem in Nederland. Over onze waarden die wij geven aan allerlei verschillende functies. Hoe interessant was deze vraag? En tegelijkertijd een zeer lastige dialoog.
Ik heb al in eerdere blogs aangegeven dat iedere functie binnen een organisatie belangrijk is, binnen de eigen discipline. Alle functies zijn als in een schakel aan elkaar verbonden. Alle functies dragen bij aan het behalen van de afgesproken doelstelling. Een breuk in die schakel zal ontegenzeggelijk problemen veroorzaken en de continuïteit van de organisatie in gevaar brengen. Maar dat was nog geen antwoord op de vraag.
Je komt al snel in een discussie verzeild over: “wie is de baas”? Over opleidingsniveaus. Over kennis en kunde, over een verantwoordelijkheidsstructuur en jarenlange ervaring. Over de gewenste denkkracht en intelligentie ten koste van veelal het handwerk en/of vakmanschap.
Gedetailleerde feitelijkheden dus, waarbij wij met name binnen de huidige tijdsgeest hogere waarden hechten aan die denkkracht en die dus hoger waarderen. Dat is min of meer een geaccepteerd feit. Die tijdsgeest is dus bepalend. De omstandigheden waarin functies worden gewaardeerd, moet je dus zien in een historisch perspectief. Het opsplitsen van arbeid, op verschillende taken en niveaus, ontstond ook tijdens het zogenaamde Taylorisme, begin 20e eeuw, zodat hiermee het bedrijfsvoering proces verbeterd zou worden. Een goede beloning werd overigens wel als motivatie gezien.
Dat zegt dus nog steeds niets over de echte waarde van iedere functie afzonderlijk. Het gevoel over de waarde van een functie is ook moment afhankelijk, denk ik zo. Je kan nog zo een goede beleidsmedewerker zijn, maar als je lekkage hebt, dan zal de komst van de loodgieter een verademing zijn. We zeggen vaak: ieder zijn vak. Het verschil in salaris echter, tussen deze functies is groot, terwijl beide functies binnen hun eigen momentum een gelijkwaardige waardering verdienen. Je doet wat er van je wordt verwacht, op enig moment. Ga er maar aanstaan. Complexe materie.
Voor de politiek is dit fenomeen ook dagelijkse kost. Denk aan de vraagstukken rondom de minima en de kloof tussen arm en rijk. De verkiezingsprogramma’s doen hun best empathisch mee te denken. Oplossingen daarentegen worden veelal hoofdpijndossiers en raken onze vastgeroeste kijk op belonen. Historisch gegroeid. Bypasses worden opgeworpen, maar lijken niet zelden minder duurzaam. Beetje repareren in de marge.
Het historisch perspectief dus. Vanaf het moment dat we op Mammoeten jaagden, waarvan het waarschijnlijker was dat spierkracht hoger scoorde dan denkkracht, tot aan de huidige kijk op waarden van functies, dealen we vooralsnog met de huidige rangordening waarbij we niet zelden aftoppen bij de directeur, de hoogste in rang en loontechnisch afdalen naar de ondersteuner. Functiewaarderingssystemen zijn op dit besef ingericht. Die systemen kunnen niet denken, die zijn zo geprogrammeerd.
Een heus ethisch dilemma, waar we voorlopig mee voort gaan. Laat je als organisatie goed adviseren. Naast de wat meer technisch noodzakelijke loonopbouw, zijn er daarna voldoende mogelijkheden en instrumenten om de waardering en ontwikkeling van functies op maat vorm te geven. De groei en bloei, zowel voor de organisatie als haar medewerkers, ligt dan voor de hand.
Warme groet,
Annemarie
Gerelateerd
Meer weten?
